20 Apprendimenti dalla consegna di progetti di Machine Learning cross-funzionali

20 Apprendimenti da progetti di Machine Learning cross-funzionali

Come navigare progetti complessi che coinvolgono diverse funzioni e squadre per ottenere soluzioni tempestive senza rovinare le relazioni

Sia che tu stia guidando o aiutando in progetti di squadre interfunzionali, può essere spaventoso. E sebbene lo stress di rispettare le scadenze e gestire, a volte, situazioni complesse possa sempre avere un tocco di “quello che non ti uccide, ti rende più forte”, può essere evitato e l’apprendimento può avvenire in un ambiente divertente in cui si lavora insieme per realizzare qualcosa di grande.

I progetti di ingegneria interfunzionali sono impegnativi e i progetti di apprendimento automatico aggiungono un ulteriore livello di complessità, in cui i collaboratori spesso hanno bisogno di aiuto per comprendere la tecnologia, le implicazioni e i rischi dell’utilizzo dell’apprendimento automatico in produzione.

Lavorando per aziende americane ed asiatiche e per startup con etiche di lavoro, standard e aspettative molto diverse, ho avuto la fortuna di guidare e partecipare a numerosi progetti interfunzionali su larga scala, fornendo soluzioni di apprendimento automatico rivolte ai clienti.

In questo articolo, riassumo le esperienze di pianificazione, processo di sviluppo, gestione della documentazione e della comunicazione e le regole che ho tratto dalle collaborazioni interfunzionali.

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Gestione della comunicazione, dell’infrastruttura e della documentazione

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Pianificazione, scadenze e milestone

• Quando si riuniscono squadre per lavorare su una funzionalità, preparare un documento di sintesi della funzionalità, con valide ragioni del perché sia necessaria e giustificazioni del livello di priorità, supportato dai dati provenienti da test A/B/analisi di utilizzo o come richiesta superiore.
• Quando ci si avvicina alle squadre, tenere presente che ogni squadra ha una serie di funzionalità da implementare; dovranno ripriorizzare i compiti se si impegnano a lavorare sul compito.
• Contattare sempre prima i responsabili quando si pianifica una nuova funzionalità e si definisce il lavoro. Sapranno lo stato delle risorse e indicheranno la persona giusta. Coinvolgere sempre i responsabili nella pianificazione e nella comunicazione; potrebbero conoscere la similarità con altri progetti.
• Ridurre i costi e migliorare la monetizzazione sono due argomenti per i quali le squadre saranno sempre disposte a trovare risorse e tempo. Se si riesce a presentare le richieste in tale contesto, sarà più facile ottenere l’accordo.
• Le diverse culture e i diversi paesi hanno concetti molto diversi su come il potere dovrebbe essere distribuito tra i membri del gruppo. Anche se solo una guida, l’indice di potere di Hofstede ha aiutato a ottenere un allineamento di priorità molto più veloce e fluido in diverse occasioni.

Processo di sviluppo

• Definire date – avere scadenze chiare e giustificate. Chiedere al team di definire il lavoro e proporre una data. Le scadenze non aiutano, ma aiutano: sono un punto di riferimento mentale per i membri del team nella pianificazione del lavoro, rendendolo più focalizzato.
• Assicurarsi di seguire i modelli di sviluppo e gli standard appropriati per il momento. Le funzionalità potrebbero richiedere un pensiero a breve termine quando si cerca di rispettare una scadenza stretta. Assicurarsi di documentare i punti in cui si sono tagliati gli angoli e assegnare il tempo dopo la scadenza per perfezionare il progetto.
• Quando si avvicina una grande scadenza, il team diventerà più flessibile e le persone saranno di solito disposte a fare un passo in più; non aspettarsi sempre lo stesso impegno in periodi più lenti.
• Quando si pianifica un periodo di assenza, pianificare il passaggio e stabilire chiaramente le milestone durante l’assenza. Suddividere le responsabilità e indicare il proprio ruolo al ritorno.
• Stabilire un chiaro punto di riferimento e riportare i risultati rispetto al punto di riferimento: in questo modo, sarà più facile per il team vedere i progressi e fornire feedback.

Documentazione

• Quando si preparano documenti per parti esterne, assicurarsi di avere una revisione a livello di team e poi chiedere a un membro fidato di un’altra squadra di leggere il documento per assicurarsi che sia chiaro anche per una persona esterna prima di condividerlo con altri membri esterni e la dirigenza superiore.
• Documentare le riunioni, inviare email di follow-up, riassunti e elencare le parti responsabili, assicurarsi che tutti siano allineati.
• Chiedere sempre il permesso prima di condividere il documento con i co-autori, soprattutto se non è ancora completo.
• Sia che si tratti di un documento esterno o interno, tutti i documenti devono contenere il POC, la data di creazione e l’ultima modifica significativa.
• Utilizzare documenti condivisi per discussioni e allineamento. Un accordo verbale viene spesso frainteso e dimenticato. Avere un testo scritto su cui allinearsi fornisce un punto di partenza e un punto di riferimento per conversazioni costruttive. Se si è il proprietario del documento, consentire alle terze parti di lasciare commenti.

Comunicazione

• Assicurati di fornire rapporti regolari: questi non solo aiuteranno a individuare tempestivamente i problemi, ma ti renderanno anche responsabile. Se un problema viene segnalato abbastanza presto, la direzione avrà il tempo di fornire risorse per aiutarti nella consegna. La visibilità e la trasparenza nella presa di decisioni facilitano anche la critica, contribuendo a trovare una soluzione migliore.
• La dirigenza superiore non ha tempo di approfondire, ma avrà una visione migliore dell’attuale direzione e delle priorità. Quando fornisci informazioni o opzioni di sviluppo potenziali alla dirigenza superiore, non entrare troppo nei dettagli. Mantieni i rapporti concisi e puntuali, con molte rappresentazioni visive, una panoramica di alto livello e analogie del mondo reale, segnalando tempestivamente i problemi: questi sono gli ingredienti per una direzione soddisfatta.
• Quando comunichi diverse opzioni alla dirigenza superiore, non descrivere diverse opzioni e chiedi di sceglierne una. Abbiamo quasi una decisione predefinita, ad esempio vogliamo procedere con X perché ha AB e C; tuttavia, Y ha DEF, ma a lungo termine questo non avrebbe importanza. Sei d’accordo che procediamo con A?
• Quando comunichi, è meglio mettere in copia una persona strana piuttosto che non mettere in copia quella importante. Chiediti: “Chi si arrabbierebbe se non li contattassi?” I progetti possono andare in tilt perché qualcuno è arrabbiato.
• Avere buoni rapporti con i membri del team e tra i team è essenziale. Il modo migliore per mantenerli è rimanere sintonizzati e aperti al feedback. Chiedi attivamente un feedback, soprattutto se è negativo. Lascia un messaggio e dì che sei aperto alla comunicazione: costruisci fiducia. Inconsciamente, le persone coglieranno le cose e ti faranno sapere prima che possano esplodere.

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Riepilogo

I clienti e la dirigenza superiore non hanno bisogno di problemi. Hanno bisogno di soluzioni. Questa è tipicamente la differenza tra il personale e i proprietari di un’azienda: il personale è bravo a individuare i problemi, mentre i proprietari di un’azienda trovano soluzioni.

Avere una mentalità da proprietario aiuta a unire le persone e a creare un ambiente più incoraggiante. Dopotutto, è molto più facile lavorare quando c’è un percorso chiaro e il compito del responsabile è definire questo percorso.

Tuttavia, quando sorgono discussioni o quando non sei sicuro della decisione giusta, chiediti: “Qual è la cosa migliore per il team e per il progetto?” Questo aiuta sempre a prendere la giusta direzione.

Dei grandi libri per sviluppare le competenze di project management sono:

• “Never Split the Difference” di Chris Voss: per aiutare nelle negoziazioni.
• “Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around” di Roberta Matuson: per aiutare a stabilire comunicazioni con la dirigenza e i membri del team.
• “Radical Candor” di Kim Scott: per fornire feedback onesti e concreti.
• “Outliers: The Story of Success” di Malcolm Gladwell: per sviluppare l’atteggiamento giusto nelle situazioni difficili.
• “Tribal Leadership” di Dave Logan: per creare la giusta cultura nel tuo team.

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